Aktuell drohen Inflationsszenarien. Deshalb müssen sich auch Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus folgende Frage stellen: Welchen Konzerneinheiten fallen die Chancen und Risiken im Zusammenhang mit inflationsbedingten Kosten- und Umsatzschwankungen zu? Das gilt besonders für langfristige Liefervereinbarungen.
Zudem müssen Unternehmen sich fragen:
- Sind gewählte Gewinnkennzahlen (zum Beispiel eine Zielnettomarge) im Inflationsszenario weiterhin angemessen?
- Sind im Zuge der Bestimmung laufender Verrechnungspreise unterstellte Kostenallokationen weiterhin einschlägig?
Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Inflation
Grundsätzlich gilt: Der Konzerneinheit, die über das Eingehen und das Management von Chancen und Risiken entscheidet, sind diese Chancen und Risiken auch zuzuordnen.
Beispiel 1: Konzerngesellschaft A trifft die Entscheidung, einem Kunden eine Festpreiszusage zu geben. Gleichzeitig hat sie mit ihrem konzerninternen Lieferanten B keine ähnliche Vereinbarung für eine wesentliche Komponente getroffen, die B produziert. In diesem Fall sollten Kostensteigerungen bei B (bzw. Marktpreissteigerungen für die Komponente) an A weitergereicht werden.
Beispiel 2: Konzerngesellschaft B hat eine eigene kaufmännische Abteilung. Sie hat die Entscheidung getroffen, relevante Vorprodukte und Materialien auf Vorrat zu kaufen. Wenn diese danach im Preis steigen, wären die positiven Margeneffekte B zuzurechnen.
Beispiel 3: B agiert ausschließlich als Auftragsfertiger von A. Hat B wirklich eigene reale Entscheidungskompetenz hinsichtlich der Beschaffung vorgegebener Vorprodukte und Material? Wenn nicht, sind Kostensteigerungen durchzureichen.
Es gibt allerdings auch Fälle, in denen auf den ersten Blick nicht eindeutig ist, wer die Entscheidung über Risiken getroffen hat. Beispiel hierfür wäre ein Auftragsfertiger mit eigener Beschaffung. Wenn der Auftragsfertiger trotz eines langfristigen Liefervertrags mit seinem konzerninternen Kunden bewusst auf Preisabsicherungen mit seinen eigenen Lieferanten verzichtet hat, sollten ihm die Effekte auch zugerechnet werden.
Andererseits wären mögliche Effekte dem konzerninternen Kunden zuzurechnen, wenn dieser
- dem Auftragsfertiger Lieferanten und Mengen vorgibt und
- die Einkaufskonditionen selbst verhandelt.
Reflektieren die implementierten Ansätze zur Bestimmung der Verrechnungspreise die vorstehenden Überlegungen? Das gilt es zu prüfen.
Berücksichtigung von Inflation bei der Bepreisung
Die Kalkulation und Abrechnung von Verrechnungspreisen zwischen Konzerneinheiten erfolgt im Laufe des Jahres – und zwar überwiegend durch Kostenzuschlagskalkulationen oder Abschläge auf Verkaufspreise bzw. Listenpreise.
Herrscht eine gewisse Inflation, können Gemeinkostenallokationen, die normalerweise angemessen sind, durch die Kostenzuschlagskalkulation in Schieflage geraten. Stark betroffene Produkte werden mit operativen Einkaufskosten überproportional belastet, wenn diese zum Beispiel basierend auf Einkaufswerten auf unterschiedliche Produkte aufgeschlüsselt werden und sich die Inflation bei unterschiedlichen Produkten unterschiedlich stark auswirkt. Ob das sachgerecht ist, ist zu analysieren und zu begründen.
Die Bestimmung fremdüblicher Verrechnungspreise für eine Vertriebseinheit erfolgt im Jahresverlauf oft durch einen Rabatt auf einen Listenpreis. Die resultierende Nettovertriebsmarge wird dann unterjährig oder am Jahresende regelmäßig mit Nettogewinnmargen unabhängiger Vertriebsunternehmen verprobt, die aus Datenbankstudien auf Basis von Vorjahreszahlen resultieren. So erfolgt eine Anpassung der unterjährigen Verrechnungspreise, um die Nettomarge der Vertriebseinheit auszusteuern. Dieser sogenannte TNMM-Ansatz ist weit verbreitet. In normalen Zeiten ist er auch sinnvoll. In der Inflation aber besteht das Risiko, dass der Konzern insgesamt mit höheren Beschaffungskosten konfrontiert ist. Diese kann er nur anteilig an den Markt weiterreichen. So steigt auf Konzernebene der Umsatz überproportional zum Gewinn. Im Extremfall fällt er sogar aus. Erhält die Vertriebseinheit jetzt weiter eine Nettovertriebsmarge in Prozent des Umsatzes, steigt ihr absoluter Gewinn aufgrund der gestiegenen Umsätze. Diese absolute Gewinnsteigerung auf Ebene der Vertriebseinheit reduziert aber den verbleibenden Residualgewinn, der auf den Produzenten oder andere an der Wertschöpfung beteiligte Unternehmen entfällt. Es ist zu erwarten, dass die deutsche Finanzverwaltung solche Fälle aufgreifen wird. Die Frage ist, ob die operative Marge verlässlich als sogenannter Profit Level Indicator für den Vertrieb angewendet werden kann. Dies wird besonders dann gelten, wenn die Vertriebsmarge einen Großteil des Konzerngewinns aufzehrt.
Wenn Sie bereits eine weitgehend automatisierte technische Lösung für den Bereich „Operational Transfer Pricing“ haben, sollten Sie Ihre Allokationsschlüssel überprüfen. Wir empfehlen das besonders für die beschriebene Aussteuerung von Vertriebseinheiten. Auch Ihre Kostenzuschlagskalkulation sollten Sie ggf. aktualisieren.
Praxishinweis
Das Transfer Pricing Team von Grant Thornton in Deutschland unterstützt Sie bei der Analyse Ihres Verrechnungspreissystems. Gemeinsam mit Ihnen bilden wir aktuelle Marktszenarien angemessen und fremdüblich ab. Bei der technischen Umsetzung Ihrer Kalkulation sind wir der richtige Ansprechpartner. Setzen Sie sich mit uns in Verbindung!
